Je bent trots op de kwaliteit die jullie als organisatie bieden. Jarenlang hebben jullie gewerkt en gebouwd en kijk waar jullie nu staan. Jullie leveren hoogwaardige producten. Hebben zeer tevreden klanten. En uit onderzoek blijkt keer op keer dat jullie op de goede weg zitten. En dat is niet gek; er werken echte vakmensen bij jullie. Dat ambacht wordt dan ook zeer geprezen in de organisatie. Toch knaagt er iets.
Ondanks de grote waardering van bestaande klanten, komen er minder nieuwe klanten bij dan je gewend was. Omdat er ook natuurlijk verloop is, wordt je klantenbestand langzaam kleiner. Op allerlei manieren proberen jullie nóg beter te worden: nóg meer met klanten praten, nóg betere service, een nóg beter product. Jullie proberen via marketinginitiatieven andere klantsegmenten te overtuigen van jullie kwaliteit. Maar het heeft allemaal bar weinig effect.
Je kijkt om je heen, vraagt concullega’s in de markt naar hun ervaringen. Het beeld is daar hetzelfde: groei stagneert, ondanks dat ieder op haar manier het beste product levert.
Wat ook knaagt is dat er allerlei nieuwe bedrijfjes op de markt komen, die bijzonder snel lijken te groeien. Je hebt daar eerder geen oog voor gehad, want zij kunnen op geen enkele manier tippen aan wat jullie maken en leveren. Zowel de kwaliteit van het product is bij jullie veel beter, als ook de uitlevering naar klanten. Die nieuwe bedrijfjes doen maar wat, inhoudelijk klopt het soms niet eens, of het is gebaseerd op technologie dat nog helemaal niet goed werkt.
Waarom dan toch die groei?
Dilemma
Je bevindt je in het zogeheten Innovators Dilemma. Deze term is bedacht door Clayton Christensen, professor aan Harvard geweest, en is beschreven in zijn gelijknamige boek. Christensen zag dat gevestigde organisaties het vaak moeilijk hebben met nieuwkomers. Deze nieuwkomers hebben niet de beste producten of diensten, ze missen de service en status die gevestigde bedrijven wel bieden. Ze zijn vaak ook een stuk goedkoper. Toch weten deze nieuwkomers stap voor stap nieuwe markten aan te boren en zo marktaandeel te winnen.
Juist de prijs/kwaliteit is daarbij een belangrijk punt. Door die lage prijs en minder goede kwaliteit weten ze veel marktaandeel te verwerven. Ze zitten niet eens direct achter jouw klanten aan, die waarderen immers jullie kwaliteit en kunnen daarvoor betalen. Nee, ze boren vooral nieuwe markten aan. Voor velen zijn jullie namelijk simpelweg te duur. Daarnaast hebben veel potentiële klanten een ander beeld van kwaliteit dan jullie hebben.
Van niks naar iets
Er was wel behoefte bij deze groep, maar geen passend aanbod. Totdat deze nieuwkomers de markt op kwamen. Zij bieden wel een passende prijs/kwaliteit voor deze latente klanten. Door het aanbod van deze nieuwe bedrijfjes hebben potentiële klanten opeens iets te kiezen: niks (wat ze nu hebben), of een betaalbaar product, ook al is die kwalitatief minder goed.
Vanuit jouw positie lijkt het een keuze te zijn tussen jullie goede kwaliteit of die slechte kwaliteit van nieuwkomers. Maar dat is helemaal niet zo. Die goede kwaliteit was voor deze doelgroep geen optie, er was dus geen keuze. Van niks naar iets is dan een hele verbetering!
Natuurlijk
Ter geruststelling, dit is een volkomen natuurlijke beweging in de markt. Dit is hoe nieuwe bedrijven ontstaan, en hoe grote gevestigde namen failliet kunnen gaan. Grafisch ziet deze beweging er als volgt uit.
Hoe natuurlijk het ook is, je zit wel mooi met dilemma. Jullie bieden hoge kwaliteit waar je trots op bent, maar de groei (en als je te lang wacht, het remmen van de krimp) zit bij lagere kwaliteit?
Oplossing
Gelukkig heeft Christensen nog een boek geschreven, The Innovators Solution. Daarin beschrijft hij wat je te doen hebt wanneer je je in dit dilemma bevindt. Hier zijn 4 aanbevelingen:
- Onderzoek vergeten markten Met je klanten praten doe je vast wel. (Toch!?) Ga echter ook in gesprek met mensen die geen klant zijn, die ‘vergeten’ lijken te zijn door aanbieders. Mensen of bedrijven die niet het budget, de vaardigheid, of de middelen hadden om te kopen. Mensen die je kwaliteit niet waarderen. Die ook niet bij concurrenten terecht kunnen. En daarom helemaal geen potentiële klanten lijken. Willen ze echt niet, of is er simpelweg geen passend aanbod? Is er voor hen überhaupt een keuze?
- Stel behoeften van deze mensen vast In plaats van de focussen op de persoon, kun je beter focussen op de behoeften van de persoon. Tenminste, dat leert Christensen in zijn Jobs to be Done aanpak. Wat is het precies dat de klant gedaan wil krijgen? Wat is de context waarin zij dit wil? Bekend is het gezegde: ‘Mensen willen geen boor, maar een schilderij aan de muur.’ Dit, maar dan voor jouw branche.
- Wordt zelf een nieuwkomer Je hebt in deze situatie niet genoeg aan incrementele verbeteringen van je huidige product. Wat je nodig hebt is disruptieve innovatie (nog een term van Christensen). Dat betekent dat je op zoek moet naar nieuwe bedrijfsmodellen die gestoeld zijn op nieuwe technologie, simpele producten, minder service, lagere kwaliteit, beter betaalbaar en daardoor toegankelijker voor een groter (en vaak nieuw) publiek. Inderdaad, precies wat de nieuwkomers ook aan het doen zijn. Zet je trots opzij en begin zelf alsof je opnieuw moet beginnen.
- Accepteer het kannibaliserend effect Een deel van je huidige klantenbestand zal willen overstappen naar je nieuwe, goedkopere, inferieure product of dienst. Dat is prima, de klanten die overstappen waren waarschijnlijk ook de klanten die in de toekomst het eerst zouden stoppen, of zouden overstappen naar de nieuwkomers. Bedenk dat je met deze nieuwe producten en diensten voornamelijk nieuwe markten aanboort. Je maakt daarmee de taart groter, waarbij je maar beter zelf een groot deel van die nieuwe taart pakt.
Organiseer het innovatieproces
Voorgaande stappen werken het best wanneer je een team optuigt dat los van het bedrijf opereert, los van de waan van de dag. Juist omdat je gaat experimenteren met producten waar je niet direct trots op zou zijn (latente klanten hebben een ander beeld van kwaliteit dan jouw organisatie), heb je geen zin om continu personen binnen de organisatie te overtuigen van de experimentele concepten.
Dat betekent bijvoorbeeld dat je mensen apart beschikbaar stelt, dat je direct rapporteert aan de directeur, en dat er mandaat is om het benodigde te doen. Daarnaast kan in dit team een cultuur van experimenteren en leren worden opgebouwd.
Testen en implementeren
Dit team houdt scherp oog voor de visie en missie van de organisatie, maar staat volledig vrij in de strategie en uitvoering. Daarbij wordt niet geschuwd om vaardigheden, die voorheen buiten de organisatie werden belegd, nu wel intern op te pakken. Wanneer je product of dienst fundamenteel verandert, is het namelijk goed mogelijk dat ook benodigde vaardigheden veranderen. Onderdeel van de zoektocht behelst namelijk de vraag: Wat hebben we vandaag te doen, en wat in de toekomst, zodat nieuwe klanten onze producten of diensten waarderen?
Daarnaast is het goed om te beseffen dat nieuwe markten in het begin klein en betekenisloos kunnen lijken. Er zit met name potentie in mensen of bedrijven die nu niet op een of andere manier producten van jou of concullega’s afnemen. Daarvoor hebben ze immers niet de optie. Succes van innovatie wordt dan ook niet in eerste instantie afgemeten aan grote getallen, maar aan tevreden betalende(!) klanten.
Pas wanneer experimenten succesvol blijken kun je ze binnen de bestaande organisatie beleggen. Dit heeft twee voordelen: slechts een deel van de experimenten zal lukken, dus het scheelt heel veel discussie over elk experiment. Daarnaast heb je inmiddels aangetoond met het experiment dat het concept werkt, dat scheelt heel veel discussie bij implementatie.
Nu jij
Door innovatie op deze manier te organiseren vergroot je je overlevingskansen enorm. Een recent rapport van Boston Consulting Group (BCG, 2024) laat zien dat innovatie voor meer dan 80% van de bedrijven een top-3 prioriteit is, maar dat slechts 3% innovatie daadwerkelijk georganiseerd heeft. Terwijl een innovatiestrategie leidt tot een hogere omzet uit nieuwe producten en diensten.
Aan de slag dus.
