Je bent directeur of manager in een middelgrote organisatie. Je staat voor de keus: zelf doen, of inkopen? De keuze heeft grote impact en is moeilijk terug te draaien. Een verkeerde keuze heeft grote gevolgen. Daarom zijn er voor beide routes stevig ingegraven voorstanders en tegenstanders. Intussen staar je verblind in de koplampen van de deadline. Jij bent aan zet. Wat ga je doen?
Veel organisaties worstelen met dezelfde vraag: Hoe bepaal je wat je zelf doet en wat je inkoopt? Wanneer je hier geen goed plan voor hebt, wordt het lastig en kun je volledig verkeerde keuzes maken die niet goed zijn voor de toekomst van je organisatie. En dat wil je uiteraard niet. Daarom een handleiding die je helpt bij het maken van buy-or-build beslissingen.
Iedereen koopt in
De meeste organisaties kunnen niet zonder ICT. Op dezelfde manier als dat ze ook niet zonder medewerkers kunnen, of zonder boekhouding. Daarom hebben organisaties een ICT afdeling, een P&O afdeling, en een finance afdeling.
Het feit dat je deze afdelingen hebt, maakt je organisatie nog niet tot een tech bedrijf, uitzendbureau, of accountantskantoor. De vaardigheden zijn noodzakelijk om de organisatie te runnen. Tegelijk maakt de organisatie niet zelf de ICT-systemen, de boekhoudsoftware, of de personeelscursussen. Daarvoor leun je -terecht- sterk op partijen die hier veel beter in zijn en er hun business van hebben gemaakt. Deze leveranciers weten wat gangbaar is in de markt en kunnen dat op een efficiënte manier aanbieden. Prima om in te kopen dus.
Iedereen doet zelf
Wat de organisatie wel zelf doet, komt voort uit haar bestaansreden. Waarvoor besta je? Welk waarde voeg je toe voor je klanten? Wat is je strategie?
Een baksteenfabriek koopt machines, gebouwen, en klei in, maar wat ze zelf doet is stenen bakken. Ze maakt van grondstoffen een baksteen, dat is de toegevoegde waarde die ze levert. Ze koopt de bakstenen niet in, nee, in die vaardigheid hebben ze zich juist gespecialiseerd.
Een websitebureau verzamelt goede mensen, de juiste toolkits, en kennis van een specifieke branche, om daarvoor de beste websites te kunnen maken. Door deze verzameling ‘grondstoffen’ kunnen zij het allerbeste een website maken die aansluit op de wensen en behoeften van een klant.
Een krant heeft de beste journalisten in dienst voor het schrijven van (nieuws)verhalen. Dat is haar specialistische vaardigheid. Maar het drukken laat ze doen door een drukkerij en de bezorging kan ze prima uitbesteden.
Grondstoffen en specialismes
De vraag die achter de buy-or-build-vraag ligt, wordt hiermee al zichtbaar. Is iets voor jou een grondstof, een gemeengoed? Of is het iets waar je je in specialiseert omdat het onderdeel is van je toegevoegde waarde, je product of dienst, je bestaansreden?
De baksteenfabriek koopt klei in, heeft medewerkers in dienst, en koopt wat machines in. De juiste samenstelling van arbeid, grondstoffen en kapitaal moet ervoor zorgen dat ze op een efficiënte manier die bakstenen kunnen produceren.
Wil ze nou heel specifieke bakstenen maken die niemand anders kan maken, dan heeft ze wellicht andere grondstoffen nodig, gespecialiseerd personeel, of moet ze sleutelen aan bestaande machines of zelf nieuwe maken. Daarmee kan ze dan ook iets wat niemand anders kan. In dit geval wil de baksteenfabriek zich specialiseren en dat betekent dat ze een aantal zaken, die ze kan inkopen, juist zelf gaat doen. Ze wil niet gebruik maken van wat gangbaar is in de markt, ze wil juist iets nieuws, of iets beters maken.
Andere tijden …
Andere tijden kunnen ook andere specialismen van je vragen, om je bestaansrecht te blijven waarborgen. Organisaties van nu doen heel andere dingen dan organisaties 100 jaar geleden. Om te overleven als organisatie zal je moeten meebewegen, je moeten aanpassen. Om uitvoering te geven aan je missie moet je van tijd tot tijd andere dingen gaan doen. Dat kan betekenen dat zaken die eerst een ‘grondstof’ waren, nu onderdeel van je toegevoegde waar worden. Of dat zaken die eerst helemaal niet in beeld waren, nu je specialisme moeten worden.
De krant bestond lange tijd alleen op papier. Uiteraard moet die krant er goed uitzien en netjes gedrukt worden, maar hoe die krant eruit ziet is niet de grootste onderscheidende factor voor abonnees. Ook de bezorging moet uiteraard goed zijn, maar de kleur jas van een bezorger maakt niet dat iemand wel of geen abonnement op de krant neemt. De grootste onderscheidende factor die je als krant hebt is uiteraard je journalistiek, dat wat in de krant staat. De verhalen, interviews, columns, analyses en achtergronden.
… andere talenten
Maar in de krantenwereld is iets veranderd. Papier wordt nog steeds veel gebruikt, maar de drager van het journalistieke werk is steeds vaker een digitaal. Deze online krant wordt niet gedrukt op papier en bezorgd door een bezorger met een regenjas op een fiets, maar via een website of app. Voor zowel vorm als distributie zijn volledig andere manieren ontstaan die de krant helpen haar missie uit te voeren.
De vraag die onvermijdelijk rijst: Moeten deze nieuwe manieren van vormgeving en distributie worden ingekocht, of zelf worden gedaan? Terug naar de achterliggende vraag: Zijn vormgeving en distributie onderdeel van je toegevoegde waarde, of is het een grondstof? Kun of wil je je ermee onderscheiden, of is het prima wanneer het -net als de papieren krant en de bezorger- er net zo uitziet als de meeste andere kranten?
Strategie, iemand?
Voordat we daar antwoord op geven is het noodzakelijk om een kraakheldere strategie te hebben. Een goede strategie is meer dan een verzameling plannen, stippen op de horizon, of uitkomsten die we over een aantal jaar willen behalen.
Strategie is een verzameling keuzes die je maakt met betrekking tot de markt waarin je een bepaalde positie wilt verwerven. Die keuzes zijn gebaseerd op een theorie die je hebt, een beeld van of visie op de toekomst, een geloof in een bepaalde aanpak. Die keuzes komen voort uit vragen als: Waarom deze markt en niet die andere? Hoe zorgen we dat we beter zijn dan anderen die deze markt ook bedienen? Welke acties gaan we ondernemen om ons te onderscheiden en deze positie te verwerven, en welke acties gaan we juist niet doen? Wat is het dat klanten precies willen, maar nu niet krijgen. [src]
Inherent hieraan is dat de uitkomst risicovol is, niet volledig te controleren. En dat is spannend, het maakt je nerveus. Maar zonder een strategie kun je nooit goed bepalen wat je inkoopt of zelf doet.
Hulpvragen
Mocht de strategie scherp zijn, dan kun je naar de volgende stap. Er zijn richtlijnen nodig voor het maken van de keuze om iets zelf te doen, of in te kopen. De keuze heeft grote impact op je organisatie. Er is budget nodig, nieuwe of andere medewerkers, en andere processen vragen enige lenigheid van bestaande medewerkers. Dus je wilt hier een weloverwogen besluit nemen.
De volgende vragen helpen je bij het maken van de juiste beslissing.
- Is de vaardigheid die we zoeken onderscheidend voor onze organisatie(doelstelling), of is het een gemeengoed?
- Zijn er leveranciers die kunnen voldoen aan de (technische) eisen en wensen die we vragen van de vaardigheid? Of zijn er (strategische) beperkingen bij bestaande producten/diensten wanneer we inkopen?
- Is de vaardigheid nieuw in de markt, of bestaan er bewezen en volwassen best practices die leveranciers kunnen bieden? Willen we pionieren en voorop lopen op deze specifiek vaardigheid, of is het prima om te wachten op bewezen vaardigheden die we dan inkopen.
Voordat je uiteindelijk kiest voor buy or build zijn er nog een paar zaken om in het proces rekening mee te houden.
Onderhoud
Hoewel het interessant lijkt om met de nieuwste snufjes aan de slag te gaan, is het goed om te bedenken wat de Total Costs of Ownership (TCO) zijn van een build-oplossing. Als eerste de kosten van het bouwen, maar ook de kosten van het onderhouden, updaten, aanpassen, bemensing, enzovoorts. Uiteraard heeft inkopen ook kosten, maar die zijn vaak overzichtelijk: een maandelijks bedrag, of eenmalige opstartkosten. Bij het zelf bouwen en in beheer nemen van een vaardigheid zijn die kosten veel meer diffuus. Maak daar een helder overzicht van en neem dit mee in de afweging.
(On)mogelijkheden
Benader de benodigde vaardigheid niet te abstract. Bijvoorbeeld voor Marketing automation bestaan prima leveranciers die complete pakketten aanbieden. Weinig organisaties die dit zelf zullen gaan bouwen.
Tegelijk kan een gekozen pakket je ook ongewenste beperkingen opleggen. Kan het bijvoorbeeld ook een push notificatie sturen naar je nieuwe klant, direct nadat er een bestelling is geplaatst? Wanneer transparantie en communicatie voor jou een onderscheidende kracht is, dan kan deze specifiek functionaliteit erg belangrijk zijn. Laat je strategie dus niet beperken door de (on)mogelijkheden van leveranciers.
(On)afhankelijkheid
Leveranciers hebben nogal eens de neiging om de scope van hun dienstverlening te vergroten, zodra ze eenmaal bij een organisatie binnen zijn. Ze willen steeds meer doen voor jou als klant. Daarmee vervagen grenzen van welke vaardigheden precies van wie worden verwacht. Een te grote invloed van de leverancier op jouw organisatie maakt veranderingen onvoorspelbaar en werkt vertragend.
Daarom is het verstandig om scherpe grenzen te stellen aan benodigde vaardigheden en alleen die leveranciers te kiezen die stukken vaardigheid modulair kunnen aanbieden. Dit zorgt voor een grotere onafhankelijkheid en daarmee flexibiliteit van de organisatie om (in de toekomst) te kunnen veranderen.
Tenslotte
Uiteindelijk ben jij verantwoordelijk voor de strategie van jouw organisatie. Een leverancier heeft een ander belang en dus een andere strategie. Zelfs wanneer je expertise inkoopt, is het daarom belangrijk om zelf genoeg expertise in huis te hebben, al is het alleen maar om een goede gesprekspartner te zijn, en tegenwicht te kunnen bieden aan de leverancier. Maar dat is voer voor een andere post.
Voor nu, succes met je buy-or-build beslissing! En mocht het nodig zijn, dan help ik uiteraard graag verder.
