Niet de sterkste overleeft, maar degene die zich het best aanpast. Dat is de kern van de evolutietheorie. Hoe overleef je enorme veranderingen om je heen? Door je eraan aan te passen. Maar dat is nog niet gemakkelijk, je aanpassen aan een veranderende omgeving. Het is immers anders. Nieuw. Je hebt het niet eerder meegemaakt. En toch moet je je eraan aanpassen om te overleven. Hoe doe je dat?
Voor een jong kind is de wereld nieuw. Alles is groot en onbekend. Geen idee hoe de dingen werken, hoe het leven werkt. Hoe gaat een kind daarmee om? Door te leren. Gelukkig voor het kind heeft het daar begeleiding bij in de vorm van ouders, anders zou het waarschijnlijk niet overleven. Met wat hulp leert het kind te (over)leven in een nieuwe en onbekende wereld.
Dat is niet anders wanneer je ouder wordt. Wanneer je nieuwe dingen tegenkomt, moet je leren hoe je daar mee om gaat. Leren hoe je auto rijdt. Hoe je vrienden maakt. Leren om te kunnen werken. Leren muziek maken en leren whisky drinken. Dat zijn meestal geen zaken van leven of dood (hoewel je ook daar dingen te leren hebt), zoals de evolutietheorie beoogd. Toch helpt al dat leren je om zo te veranderen dat je verder komt in het leven zoals jij dat wilt.
Dat leren doe je door te doen. Natuurlijk kun je een boek lezen, of kan iemand je advies geven. Maar tenzij je ook zelf gaat autorijden, zal je niet je rijbewijs halen. Je zult achter die piano moeten kruipen om te leren piano spelen. Je zult je in een relatie moeten storten, om te leren hoe dat werkt. Voorbereiden, zeker, maar vooral doen.
Veranderen kan je de kop kosten
Voor een organisatie is dat niet veel anders. Ook een organisatie komt nieuwe dingen tegen. Dat kan een nieuwe technologie zijn, veranderende wetgeving, veranderende verwachtingen van klanten, veranderende kosten in de leveringsketen, enzovoorts. Hoe ga je met die verandering om? Door je aan te passen. Hoe doe je dat? Door te leren. Hoe leer je? Door te doen. Simpel toch?
Maar daar wordt het spannend. Een organisatie kan toch niet zomaar een bedrijfskritisch proces veranderen? Je kunt toch niet opeens iets uitbesteden wat je altijd zelf deed, of juist iets in huis halen wat je altijd hebt uitbesteed? En hoe weet je überhaupt of die grote verandering die je voor ogen hebt wel de juiste is? Gaat al dat leren door te doen ons dan niet de kop kosten?
Het klopt, grote veranderingen zijn moeilijk en niet zomaar door te voeren. En je wilt het leren zo efficiënt mogelijk maken, zodat je ‘doen’ zo leerzaam mogelijk is zonder dat je er aan onderdoor zal gaan.
Op zoek naar je aannames
Dat doe je door je niet te richten op de verandering, op wat je moet of wilt doen in de nieuwe situatie. Maar door je heel specifiek te richten op wat je wilt leren. Wanneer is de verandering een succes? Wat zijn daarin de meest bepalende factoren? Zijn er verschillende routes naar de toekomst? Wat gaan we onderweg nodig hebben? Allemaal vragen waar je antwoorden op wilt. Waar je iets te leren hebt.
Op al die vragen formuleer je een antwoord. Ja, zonder dat je iets doet, probeer je te bedenken wat er uit komt wanneer de je de stap daadwerkelijk zou zetten. Vaak heb je er wel een beeld bij. Je hebt het eerder geprobeerd, of bij anderen in de markt gezien. Dat zijn aannames. Je weet (nog) niet of het klopt wat je denkt.
Achter alles wat je wilt leren zit een aanname, vaak zelfs meerdere aannames. Stel je vindt een scherm in je webapplicatie te onrustig door de hoeveelheid functionaliteiten en vindt daarom dat dit scherm volledig opnieuw ontworpen moet worden. Dan ga je er vanuit dat je klanten dat scherm ook onrustig vinden. Of dat ze door de veelheid aan opties de juiste actie niet kunnen vinden. Dat het rustiger wordt van minder functionaliteiten op het scherm. Dat klanten die minder belangrijke weggestopte functionaliteiten alsnog zullen vinden. Allemaal aannames die op elkaar voortbouwen, als een kaartenhuis.
De kunst is om te bedenken wat de meest kritische aanname is die je doet. Welke van de aannames moet zeker kloppen, anders verliest je idee al haar kracht en stort het kaartenhuis in. In het voorbeeld is dat wellicht de aanname dat gebruikers de juiste actie niet kunnen vinden. Wanneer die aanname niet klopt, dan is er helemaal geen probleem. En is het hele redesign project niet nodig.
Leren door te experimenteren
Die meest kritische aanname, daar ligt de grootste leerpotentie. Je gaat niet het hele project uitvoeren, maar je richt je alleen op wat je te leren hebt over die meest kritische aanname. Precies daar ga je wat doen: een experiment om te leren of het klopt wat je aanneemt.
Nu is de volgende stap om zo expliciet mogelijk te maken, liefst zo smart mogelijk, wat je wilt testen in het experiment. In dit geval kan dat zijn: Meer dan 50% van de gebruikers die afgelopen maand gebruik heeft gemaakt van scherm A heeft langer dan 10 seconden gedaan over het vinden van een vervolgactie die ze op dat scherm wilden uitvoeren. (Is 10 seconden eigenlijk te lang? Nieuwe aanname 😉 )
Dit noem je een hypothese. Zonder hypothese heb je geen experiment. Met een hypothese kun je verder, namelijk bedenken wat de meest simpele manier is om er achter te komen of deze hypothese al dan niet klopt. Dit kun je aan gebruikers vragen. Wanneer je analytics in je applicatie hebt, kun je het wellicht meten. Mogelijk is de data er zelfs al. Hoe lang duurt het voordat gebruikers op dat scherm een functionaliteit hebben gevonden?
Op dezelfde manier ga je al je aannames langs, telkens pak je de meest kritische. Totdat zich begint af te tekenen of je idee goed is, of juist niet. Soms moet je iets meten om een aanname te testen. Een andere keer moet je het klanten of gebruikers gewoon vragen. OF je moet iets kleins bouwen. Dat kan een knop zijn voor een actie die helemaal niet werkt, alleen maar omdat je wilt meteen hoe vaak erop geklikt wordt. Vaak is het experiment heel klein te maken.
De snelste overleeft
Dat proces van aannames opstellen, experimenten doen en daar van leren noem je een leercyclus. Wanneer je voor een grote uitdaging of verandering meerdere aannames te testen hebt, dan doorloop je meerdere leercycli.
Hoe vaker je dit proces doet, hoe beter je erin wordt (pun intended) en hoe korter je leercycli worden. Uiteindelijk overleven niet de sterkste organisaties, maar die organisaties met de snelste leercycli.
